Waarom Align Up bestaat

Een bedrijf stelt vast dat zijn teams uitgeput zijn. Het lanceert een welzijnsprogramma. Workshops, een meditatie-app, een themaweek. Zes maanden later zijn de mensen even moe.

Het probleem was nooit een tekort aan workshops.

Ik heb dat twintig jaar lang zien gebeuren, en ik heb er meer dan eens aan meegedaan. We pakken aan wat zichtbaar is, want dat is wat we kunnen en wat we kunnen meten. De rest is moeilijker te benoemen, dus blijft ze liggen.

Wat we ontwikkelen, en wat we toelaten

Jarenlang geloofde ik dat mensen goed opleiden volstond. Ik stuurde teamleden op opleiding, blij dat ik hun dat kon aanbieden, overtuigd dat het iets zou veranderen.

Soms werkte het. Vaker niet. Ze kwamen terug vol ideeën en liepen recht in hetzelfde team, dezelfde agenda, dezelfde leidinggevende. Drie weken later bleef er bijna niets van over. Niet de opleiding had gefaald. Er was rondom hen niets veranderd.

We geven veel uit aan het ontwikkelen van mensen. Veel minder aan het scheppen van de omstandigheden waarin ze kunnen gebruiken wat ze al kunnen.

Het talent is er al

In twintig jaar ben ik nooit een bedrijf tegengekomen dat te weinig talent had. Wel bedrijven waar het talent er was en maar half gebruikt werd.

Iemand wordt aangeworven voor een bepaalde vaardigheid en doet twee jaar iets anders. Iemand ziet een probleem aankomen, meldt het één keer, wordt niet gehoord, en meldt het nooit meer. Iemand heeft een idee en denkt dat het niet het moment is.

Niets daarvan staat in een budget. Alles wordt uiteindelijk toch betaald.

Wat er op de gang gezegd wordt

Ik heb heel wat vergaderingen meegemaakt waarin iedereen het eens was. Het echte gesprek gebeurde daarna, met twee of drie, op weg naar buiten.

Ik heb ook in teams gewerkt waar het anders liep. Mensen spraken elkaar tegen waar iedereen bij was, soms scherp, en de beslissing die de kamer verliet was beter dan die er binnenkwam. Niemand nam het persoonlijk. Het was gewoon de manier van werken geworden.

Het duurde lang voor ik begreep wat het verschil maakte. Het lag niet aan karakters en niet aan landscultuur. Het kwam neer op wat degene die het team leidde toeliet, aanmoedigde en zelf deed.

Wat ik heb zien werken

Leidinggevenden die duidelijk zeggen waar het team heen gaat, en die lijn langer aanhouden dan één kwartaal. Vergaderingen die mensen verlaten met meer energie dan waarmee ze binnenkwamen, omdat ze er echt van nut waren. Teams waarin je mag zeggen dat je het niet meer volgt, zonder dat het tegen je gebruikt wordt.

Niets daarvan is spectaculair. Het zijn gewone dingen, jarenlang volgehouden. Precies dat maakt ze moeilijk.

Die omstandigheden scheppen, dat is het werk. Het is geen zachte toevoeging bovenop het echte werk. Het bepaalt waartoe het team in staat zal zijn.

Waarom Align Up

Ik heb twintig jaar teams doen werken binnen een groot bedrijf. Ik heb gezien wat mensen opent en wat hen dichtklapt, bijna altijd zonder dat iemand het slecht bedoelde.

Ik ben Align Up begonnen vanuit één idee. Ik probeer mensen niet te veranderen. Ik probeer de omstandigheden te scheppen waarin ze hun beste werk kunnen leveren.

Dat geldt voor elk traject dat ik opneem, of het nu om één persoon gaat, om wie een team leidt, of om een hele groep.

Deze overtuigingen zijn op het terrein ontstaan. Ze zijn sindsdien scherper geworden, door onderzoek, door lesgeven, en door wat mijn klanten mij vertellen. Ze veranderen nog bij elk gesprek. Het uwe hoor ik graag.